由同一个流程管理团队一并实施
2018-09-10 19:02
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将这些反映aoc运行安全状态和效率的指标应用到公司的绩效激励机制中去,aoc的绩效管理体系也就建立起来了。

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(《中国民航报》,

但在竞争激烈的动态市场环境下,这种组织结构会导致组织柔性差、效率低、反应速度慢,每一个部门只对其上级负责而不是对用户负责,往往导致客户(包括内部客户和最终客户)的满意度不高,为完成产品或者服务而执行的活动在不同的部门之间的传递关系复杂,容易导致职责不清的现象。职能型的管理模式注重的是层级结构和管理的角色,对流程漠不关心,组织内部往往把过多的精力放在部门间的协调上,容易忽视组织激励、组织学习以及流程团队的作用,组织缺乏活力和朝气。

流程管理首先保证了流程是面向客户(包括内部客户和最终客户)的流程,流程中的每一个活动都应该是增值的活动。当一个流程经过流程管理,被构造成卓越流程后,员工们将意识到他们个人的活动都是为了实现“为客户服务”这个大目标,可以始终如一地执行它,管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计的,并且这种设计可以不断地持续下去,使流程本身可以保持永不落伍。可以说,构造卓越的业务流程是流程管理的本质,是流程管理的根本目的 。

航空公司的运作,需要多个差异极大的专业密切合作,如航线网络设计、营销、飞机驾驶和飞机维修等。要将这些专业无缝地组织起来形成航空公司的生产经营能力,就必须依靠一系列的核心流程来实现。这些流程是否得到有效的管理,将决定航空公司核心竞争力的强弱。

与职能型组织相比,流程型组织以团队为基本单元的组织模式有下几个特点:

(3)流程管理强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、离散的活动,更易使来自不同职能部门的员工树立整体目标。通过树立流程前后环节互为服务的观念,消除部门本位主义以及部门目标与aoc目标的不一致。

事实上,在aoc流程管理中,可以从流程内部客户的需求角度设置一系列过程指标,也就是子流程指标,如飞行机组任务临时调换率、飞机临时维修计划调整率、提供航前飞行资料的及时率等。这些指标也就是安全管理过程中的安全绩效指标,通过对这些指标的观察,除了能了解流程运行效率,还可以检测aoc的安全状态,对这些指标实施闭环管理,aoc的运行安全也就有了保障。

(3)组织凝聚力得以增强。由于流程团队的构建打破了部门的界限,aoc成员在一种互相协作的气氛中工作,成员通过面对面的交流和信息系统的使用及时掌握aoc内部的信息,从而更好地沟通、协作;通过相互沟通、协作创造一种良好的学习氛围,使组织的凝聚力得到增强。

流程管理是一种对业务流程进行管理和控制的管理模式,强调的管理对象是业务流程,即一系列相互关联的行为。这些行为可以共同将企业输入(如飞机、机组、航线、航班时刻等)转为输出(如飞行计划、从a点到b点的飞行、航班调整方案、旅客保护方案等),并共同为顾客创造价值。流程管理理论认为,传统企业中以部门为界线的分散流程正是绩效产生问题的根源,只有把全部流程当做整体对待并进行全面管理,才能大幅度提高业绩。因此,流程管理强调以流程为目标和导向进行业务的不断再造和创新,以保持企业的活力。

从sms安全管理理念来看,流程管理也是安全管理的组成部分。在实践中我们发现,aoc流程管理系统的建立可以弥补以往各专业相对隔离的安全管理缝隙和漏洞。跨专业的运行控制风险管理完全可以和aoc流程管理结合起来,由同一个流程管理团队一并实施,体现“谁管生产,谁就要管安全”的原则。

探讨aoc的组织结构和流程管理问题,最终探究的是如何提高运行控制质量和运行控制能力的问题。运行控制的质量包括了运行安全和运行效率,运行安全是确保员工、旅客生命安全的底线,运行效率是确保公司生存发展的底线。纵观当前国内各航空公司,运行控制能力的提升普遍受阻于专业部门间的联动效率不高、本位的安全管理状态。这些阻力均来自于现实aoc组织中强烈的职能型结构特征与aoc所需的流程管理格格不入。2011版aoc运行政策与标准的咨询通告前瞻性地对aoc的组织结构提出了改进建议,其中蕴含的管理理念来自各行各业的管理实践,希望国内航空公司能大胆实践,在aoc的运行管理方面赶上现代管理的步伐。动力来自需求。aoc的组织结构终归要向流程型的组织结构转变,与流程管理相匹配,以使航空公司获得渴望的强大的运行控制能力。

流程型结构是在流程管理驱动下形成的一种新的组织结构形式,它是按照核心流程来组织员工的。

流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的一种方法,融入了规范化、系统化思想。除了组织变革和资源投入外,在aoc管理中,还要建立流程管理机制。高层管理者要授予运行控制团队足够的权力去修订和优化流程,调整资源分配和任务分配,实行自我管理、自我决策和自我构造。aoc流程团队成员的角色和责任要与流程功能相匹配。

从最终客户——旅客——的需求角度,我们可以设置一系列旅客可以感知的结果性指标,如航班正常率、航班计划执行率、平均延误时间等。这些指标不仅可以反映出aoc流程的运行效率,还可以反映出公司整体的服务质量水平。

(4)以客户的需求为流程的起点,以满足客户需求作为流程的终点,以终为始,以始为终,从而不断推动aoc寻求流程的最优化。用外部需求促使aoc内部管理流程的优化,提高aoc运行效率,增强公司竞争能力。

流程管理突出以流程为管理对象,弱化职能部门的界限,强调目标的一致性和跨职能的高效联动,这些正是aoc所需要的,而组织结构形式又是流程管理的实施基础。因此,aoc的组织结构应该向适应流程管理的组织结构形式转变。aoc组织结构的变革不是目前参与aoc运行的个别职能部门所能做到的,需要高层领导站在公司战略高度,确认aoc的运行控制能力是航空公司的核心竞争力之一,从战略规划的高度来规划aoc的建设,协调参与运行的各职能部门以及人力资源部、it部门,确保aoc所需的大量资源投入到位。高层领导的重视和参与是aoc管理方式变革成功的重要保证。

2011版咨询通告建议的aoc组织结构针对上述问题进行了修订,使aoc在公司整体职能结构的框架下其内部组织结构更接近流程型的组织结构。

流程型组织把为特定流程工作的所有员工都组合在一起,便于沟通,更好地为顾客创造价值,这更符合“aoc是一个运行组织”的描述。aoc值班经理的角色就是流程主管,飞行签派、维修、机组跟踪、客服等团队按照aoc流程,共同提供输出产品以满足流程的内部客户(如飞行机组)和最终客户(旅客)的需求。aoc流程型结构减少了纵向层级,并跨越了原有的职能边界。在这种aoc组织结构下,员工工作在aoc团队中,而非在原来的职能部门中;向运行控制的结果负责,向客户负责,而非向职能上司负责。团队管理人员更像是导师,而非类似监工的角色。实施流程管理的aoc最终将转变成流程型组织,将更好地围绕aoc流程进行管理并更好地以客户为中心实施运行控制。

(1)组织功能有所增强。它打破了部门基于职能管理的组织界限,通过团队可以把原来被分割的流程重新整合起来,尽量达到流程中每一个环节的活动都实现最大化的增值。

用价值链的观点看,aoc流程为顾客创造价值的方式是:为每一个计划航班配置合适的飞机、空勤组等资源,与外部的资源供应者如空管、机场、油料等协调保障资源,对飞行运行的过程实施动态管理,为所有客户提供“安全、便捷、舒适地从a点到b点的物理位移”的服务;当遇到任何不能按照与客户的约定时间交付产品的情况(延误和取消)时,快速重新调整资源(飞机、机组、时刻等)匹配,同时为客户提供其他的保护或补偿(食宿安排、退改签、信息通报等)方案。

航空运输产品有“一次性”和“易腐性”特点,aoc流程实质就是对航空运输产品的生产和交付过程进行质量控制的流程,包括安全、正点、舒适。运行控制的质量直接影响着旅客对航空公司服务的感受,是影响顾客忠诚度的关键因素之一。

(2)相对于职能管理,aoc流程管理更便于以it技术作为支撑手段,及时发现流程中各节点存在的问题,使aoc流程的各环节可追踪,各环节的工作时限可经过不断改进,缩短流程整个过程的时间,提高aoc流程运作效率。

(1)按照流程导向进行aoc组织架构的设计和调整,可以促进组织架构的扁平化,减少管理层次,让aoc流程运作顺畅,提高aoc组织效率。

用流程管理的方法管理aoc,与其他的管理方式相比具有以下优点:

(作者单位:深圳航空公司)

(2)组织权力进一步扩大。团队的权力来自于所要完成的任务,拥有所承担任务的资源调配权。aoc的管理者由原来的指挥者转变成为支持和协调者,不断支持和培育员工的创造力、才干和主动性,使他们逐渐成为aoc流程真正的管理者。

“aoc是一个运行组织,它由紧密地支持飞行运行的各部门代表组成。在具有良好的内部和外部通信的情况下,这些职能代表作为一个团队在联合设置的环境下,做出直接执行航空公司日常飞行计划的最佳决策。aoc做出的决策基于航空公司管理的总目的和目标。”这是民航局咨询通告中对aoc的描述,表明了aoc不是一个层级式的行政机构,aoc的各专业代表有共同的目标。

2001版咨询通告中建议的aoc组织尽管已经实现了集中办公,但其组织结构仍是航空公司整体职能型结构的延伸。在职能型结构中,组织从下至上都是按照相同的职能将活动组合起来。它将所有与特定活动相关的知识和技能合并在一起,从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对组织目标的实现至关重要时,以及在横向协调需要量较少的情况下,这种结构是相当有效的。

(4)组织运作效率不断提高。在流程型aoc组织中,让某一团队执行一个完整的流程,大幅度减少部门交接评审所需时间,简化工作流程,从而提高流程运作效率。这种效率来自aoc成员间的协作和成员所拥有的权力。

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